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Brennpunkte im Verkauf:
Selling Schelling Points

Beachtlich mehr Außendiensteffizienz durch konzeptionelle Besuchsgestaltung

Als der Sozialwissenschaftler Thomas C. Schelling 1958 ein Experiment mit Jurastudenten aus New Haven/Connecticut durchführte, ahnte er nicht, dass er damit die Basis für den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften 2005 gelegt hatte. Er bat seine Studenten sich vorzustellen, in New York eine Person zu treffen, ohne dass sie den Treffpunkt vorher genau abgesprochen hätten. Die Mehrzahl der Studenten entschied sich überraschenderweise als unabgesprochenen Meeting Point für den Informationsstand in der Grand Central Station. Als Schelling den Schwierigkeitsgrad erhöhte und den Tag vorgab, aber die Uhrzeit offen ließ, war die Antwort noch einhelliger: Die überwiegende Mehrzahl der Studenten entschied sich für 12 Uhr mittags.

Soziologen nennen heute hervorstechende Marksteine oder Brennpunkte, auf die sich menschliche Erwartungen fokussieren „Schelling Points“. Sie zeigen, dass Menschen ohne vorherige Anweisungen oder Absprachen in der Lage sind, „ihre Absichten und Erwartungen mit anderen abzustimmen, wenn jeder weiß, dass der andere sich um das Gleiche bemüht.“

Die fünf Selling Schelling Points

Seit Jahren befragt IFAM bei seinen Vertriebscoachings Außendienstmitarbeiter unterschiedlicher Branchen, was sie glauben, was der Kunde von ihnen erwarte. Und vergleichbare Fragen wurden an Manager und Einkäufer gerichtet: Was erwarten diese von einem guten Außendienstmitarbeiter? Wir haben festgestellt, dass die Antworten nahezu identisch sind und kaum Unterschiede zwischen den Branchen existieren: Ob Bau, Metall oder Pharma (wobei Pharmareferenten beraten und nicht verkaufen), ob Medical/Medizintechnik oder Haushaltswaren – es existieren im Innendienst und im Außendienst die deckungsgleichen Vorstellungen über die notwendigen Keybotschaften und Schlüsselverhalten, die zum Vertragsabschluss (bei Pharma zur Verordnung des Arztes) führen sollen.

Diese Keys sind hervorstechende Marksteine oder Brennpunkte, die wir Selling Schelling Points nennen.

Sie beschreiben nicht die kundenwertgetriebene oder vertriebliche Strategie, sondern ergänzen diese durch individuelle „Kundenkonzeptionen“, die der Außendienstmitarbeiter für jeden einzelnen Kunden entwickelt und umsetzt. In seinen operativen und individuellen Kundenkonzeptionen sollten folgende fünf individuell ausgearbeitete Selling Schelling Points und entsprechend darauf ausgerichtete Außendiensthandlungen enthalten sein:

1. Der Nutzen

Käufer erwarten Nutzen, Verkäufer wollen Nutzen bieten. So einfach das klingt, so wenig findet die Diskussion darüber tatsächlich statt. Die meisten Außendienstmitarbeiter verkaufen zu viele Eigenschaften, manchmal auch Vorteile. Die wenigsten Verkäufer/Berater bieten Nutzen an.

Die Übereinstimmung zwischen Außendienstmitarbeiter und Kunden über den Nutzen ist ein Selling Schelling Point.

 2. Die Hürden

Der Käufer will beim Abschluss keine Schwierigkeiten – der Verkäufer natürlich auch nicht. Auch hier haben beide Seiten den gleichen Blick. Doch die Lebenserfahrung ist anders: Beide Seiten können Schwierigkeiten haben, überhaupt eine sinnvolle Verhandlung zu führen. Typische Schwierigkeiten eines Außendienstmitarbeiters sind zum Beispiel:

  • die Personen im Buying Center (siehe unten) sind nicht bekannt
  • der Käufer fokussiert sich einseitig auf die Kosten und nicht auf die
  • Leistungsbestandteile hinter dem Preis
  • bei Dienstleistungen ist die Konfiguration der Leistungsteile lange unklar


Wir haben festgestellt, dass Außendienstmitarbeiter ihre Schwierigkeiten gut fühlen, aber selten gut beschreiben können. Aus diesem Grunde besitzen oder entwickeln sie oft kein Instrumentarium, diese Hürden in überschaubarer Zeit zu überwinden und ihre Chancen für den Verkaufsabschluss drastisch zu erhöhen.

Das ist eine der zentralen Aufgaben der individuellen Kundenkonzeption des Außendienstmitarbeiters und der sinnvollen Unterstützung seiner Tätigkeit durch das Vertriebsinnendienst- oder Produkt-Management.

Die erfolgreiche Reduktion der Schwierigkeiten, das Überspringen der Hürden, aus der Sicht beider Partner, ist ein wesentlicher Selling Schelling Point.

3. Der springende Punkt

Wie die Schwierigkeiten, so kann auch der springende Punkt von beiden Seiten gesetzt werden:

  • Der Anbieter ist – wider Erwarten – nicht lieferfähig und kann auch nicht bei Marktpartnern dazu kaufen.
  • Der Anbieter kann bei objektiv gleicher Leistung nicht auf den geforderten Wettbewerbspreis einsteigen, weil er dann unter DB liegt.

Der Außendienstmitarbeiter kann noch so häufig mit seinem normalen Angebot und seinem typischen Standardgespräch den Kunden besuchen: Er wird im Laufe des Planjahres höchstwahrscheinlich kaum zum Abschluss kommen.

Vier Kernfragen stellen sich bei jedem springenden Punkt neu:

  1. Lohnt es sich mit kreativem Aufwand eine Lösung zur Umgehung der Hürde zu suchen und anzubieten? Das ist oft eine Frage des Potenzials und (!) der Opportunitäten mit anderen Kunden.
  2. Was bedeutet es für die Planung des laufenden Jahres, wenn man Außendienst- und andere Investitionen in den Kunden steckt, aber keinen Umsatz/DB im laufenden Jahr erwarten kann?
  3. Sollte man die Außendienstkapazitäten so weit bei diesem Kunden herunterfahren, dass man praktisch nur noch den Kontakt hält und beobachtet, ob sich die Situation und der springende Punkt ändert, um rechtzeitig einen neuen Anlauf vorzubereiten?
  4. Muss man diesen Kunden desinvestieren?

Es sind schwere Fragen, die oft nur schmerzhaft angenommen und gegen innere Widerstände entschieden werden können. Schließlich steckt meist zum Zeitpunkt der Erkenntnis schon viel Herzblut in der Akquisition. Erst dann, wenn man die Konsequenzen an einzelnen Kunden und Kundenkonzeptionen durchspielt, steigt die Aktivität und das Interesse an Lösungen und Entscheidungen.

Die systematische, aber individuelle Erkennung und Bearbeitung des jeweils springenden Punktes ist ein wichtiger Selling Schelling Point.

4. Das Buying Center

Kunden erwarten heute von einem Außendienstmitarbeiter, dass er sich selbst aktiv um Methoden, Anforderungen und Strukturen ihres Buying Centers kümmert. Der Kunde selbst ist selten darauf aus, die genauen Verfahren und Verflechtungen des Einkaufs für den Anbieter offen und den Weg durch den Prozess zu weisen. Nicht zuletzt deshalb, weil neben der offiziellen Struktur auch die inoffizielle Entscheidungsmacht ins Spiel kommt. Der Einkaufsprozess kann sich abhängig von Angebotstyp und Angebotshöhe jeweils neu konstituieren, unterliegt also einer starken Dynamik.

Das Buying Center Modell stellt fest, dass in der Regel mehrere Beteiligte aus verschiedenen Bereichen am Beschaffungsentscheidungsprozess mitwirken. Dabei sind klar strukturierte Regeln nur die eine Seite der Medaille – und auch hier muss der Außendienstmitarbeiter oft schon „zweimal verkaufen“. Die andere Seite der Medaille sind inoffizielle Kontakte, die wie in einem Buying Center zusammenspielen.

Wichtig ist, dass das "Buying Center"; als "Kreis der Beteiligten" und nicht als Gremium oder formale Gruppe zu interpretieren ist. Die detaililerte Kenntnis und die individuelle Bearbeitung des "Buying Centers" ist ein wichtiger Selling Schelling Point.

5. Das Rollenspiel

Käufer als auch Verkäufer sind sich nach unseren Erkenntnissen einig: Die Beteiligten sind in der Rolle zu sehen und zu behandeln, in der sie am Einkaufsprozess beteiligt sind. Ein weiterer Selling Schelling Point ist erkannt.

Jede dieser Rollen im Kaufprozess muss nicht zwangsläufig durch unterschiedliche Personen repräsentiert sein. Oftmals liegen bei KMU’s z. B. die Rollen Einkäufer und Entscheider bei nur einer Person. Da Anwender weiterhin die Möglichkeit haben, die Nutzung bestimmter Produkte zu verweigern, sind sie auch oftmals gleichzeitig Beeinflusser und Entscheider.

Das Erkennen der „Rollen“ der handelnden Personen im Buying Center und die konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf diese Rollen ist ein wichtiger Selling Schelling Point, also ein Punkt, über den beide Seiten (Käufer und Verkäufer) wesentlich übereinstimmen und sich in der Beurteilung treffen.

Basierend auf den 5 Selling Schelling Points bietet IFAM ein spezielles Coaching-System für die individuelle Kundenkonzeption der Außendienstmitarbeiter. Mittels Anregung durch einen Experten werden die Handlungen des Außendienstmitarbeiters bei seinen echten Kunden im realen Umfeld durchdacht und gemeinsam nach besseren Handlungsalternativen gesucht, um somit direkt auch bessere Ergebnisse zu erreichen.

 

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